Atividade prática – Desafio Health Innovation
Estudo de caso fictício, com personagens e dados simulados para fins acadêmicos.
Clínica MedNova: médicos excelentes, pacientes insatisfeitos
Quatro médicos de diferentes especialidades decidiram criar a Clínica MedNova. O projeto nasceu de um objetivo comum: oferecer atendimento humanizado, qualidade técnica e acompanhamento próximo dos pacientes. Para isso, investiram em instalações confortáveis, equipamentos e uma equipe de recepção. A expectativa era que a competência dos profissionais, associada à estrutura da clínica, proporcionasse uma experiência positiva e favorecesse sua consolidação no mercado.
Nos primeiros meses, a clínica conquistou pacientes por indicação e passou a registrar aproximadamente 800 consultas agendadas por mês. Entretanto, após seis meses de funcionamento, os sócios perceberam uma contradição: embora os pacientes elogiassem a atenção e a competência dos médicos durante as consultas, muitos demonstravam insatisfação com as etapas anteriores e posteriores ao atendimento.
As dificuldades começavam no agendamento. A clínica recebia solicitações por telefone, WhatsApp e presencialmente, mas não havia um fluxo único para acompanhar cada pedido. As duas recepcionistas alternavam entre responder mensagens, atender ligações, cadastrar pacientes e receber quem chegava à clínica. Algumas solicitações eram respondidas rapidamente; outras permaneciam sem retorno porque a equipe não conseguia distinguir o que estava pendente, em andamento ou concluído.
Uma paciente relatou que enviou uma mensagem solicitando uma consulta pela manhã e recebeu resposta somente no dia seguinte. Nesse intervalo, telefonou para a clínica e conseguiu agendar. Mais tarde, outra recepcionista respondeu à mensagem inicial e ofereceu um horário diferente, sem perceber que o atendimento já havia sido marcado. Situações semelhantes geravam informações duplicadas, retrabalho e insegurança para os pacientes.
A confirmação das consultas também não seguia um procedimento padronizado. Alguns pacientes recebiam lembretes, enquanto outros não eram contatados. Quando havia um cancelamento, a equipe nem sempre conseguia oferecer a vaga a outra pessoa. Ao mesmo tempo, pacientes que desejavam antecipar suas consultas não encontravam uma forma organizada de registrar esse interesse.
Outro problema era a espera presencial. A agenda utilizava intervalos semelhantes para consultas com necessidades diferentes, como primeira avaliação, retorno e acompanhamento de pacientes com condições complexas. Quando um atendimento exigia mais tempo, o atraso se acumulava. A recepção, sem uma previsão confiável, respondia aos pacientes que o médico os atenderia “em breve”, o que aumentava a frustração.
Dona Helena, de 68 anos, afirmou que se sentia bem atendida pelo médico, mas tinha dificuldade para compreender as mensagens de confirmação e preferia receber uma ligação. Já Rafael, de 29 anos, desejava resolver o agendamento pelo celular, sem precisar telefonar. Os relatos mostravam que uma mesma solução de comunicação poderia funcionar para alguns pacientes e criar dificuldades para outros.
Na equipe, as interpretações também eram diferentes. As recepcionistas defendiam regras mais claras e melhor distribuição das tarefas. Dois médicos acreditavam que a prioridade deveria ser adquirir um novo sistema digital. Outro sócio sugeria contratar mais uma pessoa para a recepção. O quarto considerava necessário ouvir pacientes e colaboradores antes de decidir onde investir.
Em uma reunião, uma recepcionista resumiu sua percepção: “Talvez um sistema novo ajude, mas, se continuarmos sem combinar quem faz cada tarefa e como acompanhamos os pedidos, podemos levar a mesma desorganização para outra ferramenta.”
5.1. Dados operacionais da clínica
O levantamento inicial apresentou os seguintes resultados:
| Indicador | Situação atual |
|---|---|
| Consultas agendadas por mês | 800 |
| Taxa de ausência às consultas | 20% |
| Espera média presencial | 50 minutos |
| Pacientes satisfeitos na pesquisa interna | 65% |
A taxa de ausência corresponde a aproximadamente 160 consultas agendadas sem comparecimento por mês. Esse resultado preocupa os sócios, pois compromete o aproveitamento da agenda e a previsibilidade financeira. Entretanto, a clínica ainda não investigou sistematicamente os motivos das faltas.
A pesquisa de satisfação foi respondida voluntariamente após os atendimentos. Embora indique um problema relevante, a equipe reconhece que precisa conhecer melhor quem respondeu e quais etapas da experiência foram avaliadas. Também não há registros organizados sobre o tempo de resposta às mensagens, a quantidade de solicitações pendentes ou a frequência do retrabalho.
Uma startup ofereceu à MedNova uma plataforma de agendamento e comunicação. Paralelamente, uma universidade local demonstrou interesse em colaborar com um projeto de melhoria da experiência do paciente. Os sócios enxergaram oportunidades nessas parcerias, mas ainda não definiram qual problema deveria orientar a colaboração nem como avaliariam os resultados.
Diante desse cenário, a diretoria decidiu solicitar um plano de melhoria de baixo custo, com teste piloto de até 30 dias. A proposta deverá preservar a qualidade assistencial, considerar a capacidade da equipe e envolver pacientes e profissionais na construção da solução.
A questão central é: como reorganizar a experiência de atendimento da MedNova utilizando metodologias complementares, antes de assumir que a solução depende de contratar mais pessoas ou adquirir uma nova tecnologia?
5.2. Missão dos subgrupos
Organizar grupos de 4 a 5 estudantes. Cada grupo atuará como uma equipe de consultoria em inovação e gestão de saúde contratada pela Clínica MedNova.
Desafio: desenvolver uma proposta de intervenção de baixo custo, centrada no paciente, utilizando pelo menos duas metodologias entre Scrum, Kanban, Lean Healthcare e Design Thinking.
As metodologias escolhidas deverão ter funções claras e complementares na proposta. A cocriação deverá aparecer na participação efetiva de pacientes e profissionais. Uma parceria externa poderá ser incluída quando contribuir para resolver o problema identificado.
Roteiro de resolução
1. Diagnóstico e empatia
Identificar dois problemas prioritários e descrever como afetam o paciente e a equipe. Formular uma pergunta que fariam a um paciente para validar o diagnóstico.
2. Escolha das metodologias
Selecionar duas ou mais metodologias entre Scrum, Kanban, Lean Healthcare e Design Thinking. Explicar por que são adequadas e como serão aplicadas de maneira complementar.
3. Solução e cocriação
Propor uma melhoria concreta, definir como pacientes e profissionais participariam de sua construção e indicar uma possível parceria externa, se pertinente.
4. Teste e indicadores
Propor um teste piloto de até 30 dias, com dois indicadores mensuráveis e metas realistas. Explicar como os dados serão coletados. Considerar um risco assistencial ou de privacidade e como controlá-lo.
Pergunta norteadora: como demonstrar que a proposta tornou o atendimento melhor para o paciente e mais organizado para a equipe?
