“A FÁBRICA QUE QUASE PAROU NO FUTURO”

Ano: 2026
Local: Interior de São Paulo
Empresa: Metalúrgica Horizonte S.A.
Setor: Autopeças – fornecedora de grandes montadoras

Fundada em 1988, a Horizonte cresceu com base em:

• Produção enxuta
• Forte disciplina operacional
• Cultura hierárquica tradicional
• RH focado em folha, ponto e benefícios

Durante décadas, o RH era chamado de:

“Departamento Pessoal”

E funcionava como área administrativa.

A VIRADA

Em 2023, a empresa começou a perder contratos para concorrentes mais automatizados.

O Conselho decidiu:

• Implementar automação com IA
• Digitalizar processos produtivos
• Introduzir Lean Digital
• Reduzir custos em 18% em dois anos

Um novo Diretor Industrial foi contratado.
E com ele veio uma nova visão:

“Sem pessoas preparadas, tecnologia vira sucata cara.”

O RH então passou por transformação:

• Criou área de Desenvolvimento Organizacional
• Implantou avaliação por competências
• Implementou trilhas de capacitação técnica e comportamental
• Iniciou People Analytics

O antigo “DP” virou Gestão Estratégica de Pessoas.

O PERSONAGEM CENTRAL

Você é Lucas Andrade, 32 anos.
Engenheiro de Produção.
Promovido recentemente a Gestor de Produção.

Primeira função gerencial.

Você assume uma equipe de 18 pessoas.

SUA EQUIPE

1.    Carlos, 58 anos – Operador experiente, 30 anos de casa. Resiste à digitalização.

2.    Marina, 24 anos – Recém-formada, domina tecnologia, mas está desmotivada.

3.    Rogério, 40 anos – Excelente tecnicamente, mas tóxico e influencia negativamente o grupo.

4.    Restante da equipe – Dividida entre medo e expectativa.

A PROBLEMATIZAÇÃO

Primeiro mês de implementação digital:

• Produtividade caiu 12%
• A equipe culpa o novo sistema
• Carlos afirma: “Isso sempre funcionou assim.”
• Marina pede desligamento para trabalhar numa startup
• Rogério espalha que haverá demissões
• A diretoria pressiona por resultados imediatos

E o RH agora atua estrategicamente:

• Oferece programas de capacitação
• Disponibiliza mentoria
• Solicita que você desenvolva plano de talentos da área
• Cobra avaliação de desempenho estruturada

Mas a pergunta é:

Você será apenas gestor operacional
ou gestor desenvolvedor de talentos?

DILEMA CENTRAL

Você percebe algo importante:

O problema não é tecnológico.
É humano.

Se você agir como chefe:

• Impõe sistema
• Cobra meta
• Penaliza resistência

Se agir como gestor estratégico:

• Desenvolve pessoas
• Identifica talentos
• Trabalha sucessão
• Gera engajamento

 ATIVIDADE EM SUBGRUPOS

Cada grupo deve assumir que é Lucas.

Vocês devem apresentar um Plano Estratégico de Gestão de Pessoas para a Transformação Digital, considerando:

PARTE 1 – DIAGNÓSTICO

1. Qual é o verdadeiro problema da equipe?
2. A empresa evoluiu o RH, mas o gestor evoluiu?
3. Onde está o risco humano mais crítico?

PARTE 2 – ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO

Vocês devem propor:

1.    Como desenvolver Carlos sem descartá-lo?

2.    Como reter Marina?

3.    Como lidar estrategicamente com Rogério?

4.    Como usar o RH estratégico a seu favor?

PARTE 3 – MUDANÇA ESTRUTURAL

Vocês devem propor uma mudança concreta na área de produção que:

• Integre tecnologia + pessoas
• Desenvolva talentos
• Gere engajamento
• Reduza resistência

Exemplos esperados (mas não forneça a eles):

• Programa de mentoria reversa
• Treinamento cruzado
• Plano de sucessão
• Avaliação por competências
• Projeto-piloto colaborativo